Ver también: Habilidades de motivaciónLo que
todo líder necesita saber sobre la motivación de las personas
La mayoría de los líderes de negocios habrán oído hablar de Abraham Maslow y su hermosa pirámide.
Maslow describe los factores de motivación de los humanos y, a pesar de que su trabajo recibe muchas críticas de algunos sectores, hay un fuerte grado de lógica atractiva en su teoría. Desafortunadamente, no ayuda mucho a los líderes a motivar a la gente en el trabajo en el día a día.
Hecho: Cada persona en su organización está motivada.
La gran pregunta es si están motivados para hacer las cosas que usted, como su líder, quiere que hagan.
Si no están haciendo lo que usted quiere que hagan, no dejan de hacerlo por completo, simplemente están motivados para hacer otra cosa.
Aquí hay tres simples hábitos que usted, como líder, puede exhibir todos los días para crear una cultura que motive a la gente a seguirlo de buena gana.
Muestre su aprecio
Motiva a la gente a que sus esfuerzos sean apreciados. Eso no sólo significa «pagado»; significa anotado y comentado. No tiene que ser un gran «razzmatazz» o un premio especial o un premio valioso, sólo un simple y bajo «gracias», entregado en persona.
La investigación de Dan Ariely en asociación con el MIT sugiere que las personas cuyo trabajo no es apreciado necesitan ser pagadas el doble para ser tan productivas como las personas cuyo trabajo es apreciado. No se trata de una suavidad, sino de una economía dura.
Por el contrario, apaga a la gente cuando ven su esfuerzo completamente no apreciado, oculto o destruido. Los «héroes anónimos» de hoy tienden a convertirse en los desertores o saboteadores del mañana. ¡Así que canta!
Por supuesto, si eres el líder de una gran organización, rara vez ves a muchas de las personas que trabajan para ti. Mostrar tu aprecio por sus esfuerzos, en persona, regularmente, no es fácil; requiere mucho tiempo y esfuerzo.
Hay tres hábitos que pueden ayudarte si estás en esta posición:
- Muestre su aprecio por los esfuerzos de la fuerza de trabajo a sus informes inmediatos. Pídanles que transmitan su reconocimiento y gratitud.
- Haga un esfuerzo consciente de referirse al aprecio que tiene por su fuerza de trabajo siempre que esté tratando con extraños. Ya sea con los medios de comunicación, los accionistas o los clientes, asegúrese de «aumentar» su personal.
- Practique «Gestión por medio de la toma de interés» una gran manera de apreciar la contribución de alguien es sólo tomar interés en ella, hacer preguntas en lugar de ofrecer juicios.
Ayude a su gente a desarrollar la «maestría
Al principio de la era moderna de la fabricación en masa, la consigna era «eficiencia». Todo el trabajo se dividía en pequeños y repetitivos trozos y cada persona trabajaba únicamente en su trozo. Los empleados podían pasar sus 48 horas semanales poniendo la rueda delantera izquierda en los coches, pero nunca veían un coche completamente terminado.
Esa era la norma cuando la compañía fabricaba coches, y el personal tenía poca educación o acceso a la información.
Ahora los miembros de su personal son más educados y tienen más información a su alcance que nunca antes. También tienen mayores aspiraciones a largo plazo. Es probable que proporcionen un servicio más basado en el conocimiento a los clientes; es más probable que la fabricación básica se complete con máquinas.
El desarrollo del «dominio» de su área de carrera elegida significa que quieren mantenerse al día del ritmo de los cambios, quieren mejorar sus conocimientos y habilidades y quieren ampliar su experiencia. Esto no significa que como líder tengas que enviarlos a todos a largos y costosos cursos de formación.
Aquí hay tres hábitos que te ayudarán a crear un ambiente en el que la gente pueda ganar maestría:
- Fomentar la exploración entre sus departamentos o equipos. Los intercambios de trabajo o el trabajo de sombra ayudan a la gente a entender el panorama general y proporcionan nuevos ojos para ver los viejos problemas y prácticas. En lugar de emplear consultores para buscar la mejora del rendimiento y los procesos, anime a su gente a hacerlo ellos mismos. Cuando hacen recomendaciones, las aprecian, y cuando es posible las implementan. Permita que la gente juzgue lo que ha funcionado y lo que no.
- Fomentar el «aprendizaje informal»: «Las probabilidades son que el desarrollo será de alrededor del 70% a partir de experiencias en el trabajo, trabajando en tareas y problemas; alrededor del 20% a partir de la retroalimentación y trabajando alrededor de buenos y malos ejemplos de la necesidad, y el 10% a partir de cursos y lecturas». Lombardo y EichingerSo alientan a las personas a asumir responsabilidades por encima de su grado, aunque sea por períodos cortos.
- Fomentar el establecimiento de desafíos para individuos y equipos (no objetivos más altos, sino desafíos para mejorar las cosas, resolver problemas y aprender y demostrar nuevas habilidades).
- Anima a los equipos e individuos a buscar la retroalimentación del rendimiento, a analizar y a aprender de las buenas y malas experiencias. (Esta es un área que puede ser un desafío; el análisis de las malas experiencias puede parecer o descender en «sesiones de culpabilidad», el análisis de las buenas experiencias puede ser visto como una pérdida de tiempo… «salió bien, ¿por qué la autopsia?»).
- Anime a su gente a leer, a hacer benchmarking y a utilizar la web y los medios sociales para mantenerse al día de los nuevos desarrollos y de la actividad de la competencia.
- Mantener el aprendizaje más formal en marcha; invertir dinero y un esfuerzo inteligente en proporcionar formación y desarrollo en la empresa. Patrocinar a las personas para que obtengan las calificaciones pertinentes.
Comparta el panorama general
A menudo se dice que lo que separa a un «gerente» de un «trabajador» es la capacidad de «ver el panorama general».
Esa puede ser una de las características importantes, pero no significa que las personas que están más abajo en la jerarquía no estén motivadas por que se les muestre el panorama general.
Hay una vieja historia en la que un visitante de la NASA en los años 60 vio a un conserje barriendo el suelo y le preguntó qué estaba haciendo; «Ayudar a poner a un hombre en la luna» fue la respuesta. (Probablemente no sea una historia real; ¿por qué en la Tierra alguien miraría a un hombre que estaba barriendo el suelo y le preguntaría qué estaba haciendo?)
Como una parábola, la historia insinúa el efecto motivador diario de conocer el propósito general de la organización y cómo su pequeña parte contribuye a ese gran diseño. También está implícito en ella el hecho de que el conserje tenía una idea bastante buena de cómo la organización en su conjunto estaba haciendo en relación a conseguir que Neil Armstrong diera ese «un pequeño paso, un gran salto».
La mayoría de los CEOs compartirán estos elementos con sus colegas del Equipo de Administración Superior (SMT).
Para crear un entorno que motive a todos, es necesario asegurarse de que estos mensajes se difundan rápida y frecuentemente a toda la plantilla, ¡incluido el conserje!
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Motivación propia
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