Véase también: Comunicación en situaciones difícilesNuestras
páginas sobre Exámenes y Evaluaciones de Rendimiento explican el proceso de evaluación y examen del rendimiento en forma regular. ¿Pero qué sucede cuando un miembro de su equipo tiene un mal desempeño?
Esta página explica cómo manejar un mal desempeño.
La página cubre algunos principios generales, pero muchas organizaciones han establecido sus propios acuerdos y procesos individuales para la gestión del rendimiento.
En caso de duda, debe seguir los acuerdos de su organización y consultar a su equipo de RRHH.
Definición de desempeño deficiente
Una definición
El desempeño deficiente en esta página se define como la persistente y continua falta de rendimiento en los estándares requeridos para el trabajo.
En otras palabras, no se trata de encontrar el trabajo difícil durante las primeras semanas, sino de no mejorar a pesar de la repetida ayuda y el apoyo que se proporciona. Tampoco se trata de una situación puntual, sino continua.
Por lo tanto, llevará tiempo resolver la situación, y también puede requerir una cantidad considerable de energía.
El mal desempeño puede ser una cuestión de falta de habilidad (o capacidad), motivación o mala conducta.
- La falta de capacidad se refiere a ser incapaz de cambiar de la manera requerida, y hacer el trabajo;
- La falta de motivación es una falta de deseo de hacer el trabajo correctamente; y
- La mala conducta es una negativa a cambiar.
Puede ser difícil determinar cuál es cuál en la práctica, pero la forma de abordarlo puede ser diferente. Por ejemplo, si el problema es la falta de «capacidad», entonces el entrenamiento o la preparación pueden ser útiles. Sin embargo, la motivación puede abordarse mejor ayudando a la persona a encontrar un nuevo trabajo. Puede que sólo sea posible tratar la mala conducta amenazando a la persona con el despido.
Por lo tanto, es útil tratar de determinar la causa raíz si es posible, preferiblemente discutiéndola con la persona en cuestión.
Principios de la gestión de los malos resultados
Hay una serie de principios que deben seguirse en la gestión de los malos resultados.
1. 1. Proporcionar lo antes posible una retroalimentación sobre el desempeño inadecuado
Los procedimientos disciplinarios o de actuación son (o deberían ser) el final de un proceso, no el principio.
Si alguien que usted dirige hace un trabajo que no está a la altura de lo requerido, debe hablar con él de inmediato y proporcionarle información sobre su desempeño.
Esto no significa que debas reprenderlo. En cambio, significa que debe ayudarle a entender cómo puede mejorar para la próxima vez.
Es posible que esto sea algo aislado, pero, aunque no lo sea, todo el mundo necesita tener la oportunidad de mejorar, y algún tipo de entrenamiento para ayudarles a hacerlo. Como su gerente, es su responsabilidad proporcionar este apoyo, y asegurarse de que se les da tiempo para mejorar.
2. Pruebe algunas alternativas
En lugar de iniciar directamente un procedimiento disciplinario, puede ser mejor probar primero otras opciones si la persona se esfuerza por mejorar a pesar del entrenamiento.
Es bueno considerar que puede haber un desajuste completo entre la persona y el trabajo por alguna razón, y que puede ser más fácil cambiar de trabajo que de persona. Las opciones incluyen:
- Reajustar el trabajo a ellos: quitarles algunos elementos, y darles otro trabajo en su lugar. Esto requiere trabajo, pero puede ser más rápido y fácil que tratar de «encajar una clavija cuadrada en un agujero redondo».
- Mover a la persona a otro lugar: encontrarle otro trabajo que se adapte mejor a sus habilidades.
Ambas opciones son obviamente más fáciles en organizaciones más grandes, pero vale la pena considerarlas porque pueden ayudar tanto en cuestiones de capacidad como de motivación.
3. Documentar todo
Si entra en un procedimiento disciplinario, es probable que sea apoyado por colegas de RR.HH. que le recordarán la importancia de documentarlo todo.
Sin embargo, ya debería estar claro que los procedimientos disciplinarios son el final de la línea. Nuestra página sobre Evaluaciones y Revisiones de Rendimiento establece que todas las discusiones de rendimiento deben ser documentadas, aunque sólo sea para proporcionar pruebas para los procesos de evaluación formal. Esto es particularmente cierto en el caso de un desempeño deficiente, y puede ser tan simple como enviar a la persona que dirige un correo electrónico diciendo,
Si se adquiere el hábito de hacer esto, entonces en el caso de tener que lidiar con el continuo mal desempeño, tendrá un largo tren de pruebas que se remontan a semanas, si no meses o años, de cómo ha tratado de ayudar a esa persona a mejorar.
4. 4. Utilizar los procedimientos adecuados
Si cree que puede tener un verdadero problema de rendimiento en sus manos -en lugar de que alguien tenga un día libre, o necesite alguna capacitación para ayudarle con un aspecto particular del trabajo-, entonces debe manejarlo utilizando los procedimientos de su organización para hacerlo.
Si no se hace así, habrá problemas más adelante, y posiblemente tribunales de empleo o demandas por despido improcedente.
Por lo tanto, vale la pena consultar al equipo de RRHH (si lo hay) lo antes posible, y asegurarse de que están al tanto de la situación, y proporcionar asesoramiento cuando sea necesario.
5. Adapte su enfoque a la persona
Aunque los procedimientos son importantes, también es importante tener en cuenta a la persona en cuestión.
Si el mal desempeño está vinculado a la motivación, los procedimientos de gestión del desempeño pueden no ser la respuesta. A veces las personas tienen un mal desempeño porque son infelices, o porque hay algo fuera del trabajo que les afecta. El duelo familiar, por ejemplo, puede afectar la capacidad de una persona para trabajar o su motivación.
Si cree que algo así está ocurriendo, es mejor hablar con ellos sobre cómo puede ayudar antes de iniciar un procedimiento disciplinario.
Usted puede, por ejemplo, ser capaz de mover el trabajo alrededor del equipo para aligerar la carga de esa persona durante unas semanas o meses, o ayudarla a encontrar un trabajo menos exigente que le convenga más por el momento. Ayudar a alguien a encontrar otro trabajo puede ser un resultado mucho mejor para usted, para ellos y para la organización que meses de procedimientos disciplinarios.
6. Continúe si es necesario
Los procedimientos de actuación suelen incluir advertencias y períodos de prueba. Por ejemplo, se puede dar a alguien una advertencia informal, y tener un mes para mejorar, y luego una advertencia por escrito, con un período similar.
Lo que se ve a menudo es que el rendimiento mejora durante ese mes, y luego vuelve a fallar inmediatamente o poco después, por lo que el proceso tiene que comenzar de nuevo.
Esto es muy cansador para todos los involucrados.
También es por eso que es importante involucrar a RRHH desde el principio. Por ejemplo, pueden acordar que el período de alerta se amplíe si es necesario (tal vez porque usted y ellos consideran que la experiencia pasada sugiere que a este empleado le resultará difícil mantener la mejora del rendimiento), o que puede comenzar en una etapa posterior del procedimiento. Esto es particularmente importante cuando usted piensa que la cuestión puede ser una mala conducta (es decir, la negativa a cambiar), porque esa persona puede muy bien haber estado haciendo esto durante mucho tiempo, y saber exactamente cómo jugar el sistema.
En esas circunstancias, hacer avanzar a alguien es un juego largo, y hay que tener paciencia.
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