Entendiendo el cambio |

Ver también: Implementar el cambio Esta

página cubre algunas de las principales teorías de cambio. Comprender la naturaleza del cambio le ayudará a manejar el cambio de manera más efectiva – para usted y para los demás a su alrededor.

Siga la evolución de las teorías de gestión del cambio, desde la perspectiva de la ingeniería de los primeros años del siglo XX, pasando por las visiones biológicas e interpretativas en los años 50 y 80, hasta la teoría de la complejidad en los años 90.

No existe una única forma correcta de gestionar el cambio, y también hay muchas perspectivas al respecto. Algunas funcionarán para algunas personas, o algunas situaciones, y otras encajarán en otros momentos y en diferentes lugares. Cuanto más se pueda entender el cambio, y cómo ha sido percibido y explicado por los demás, más fácil será encontrar su propia manera de gestionarlo.

Teorías del cambio

Escuela de Mecánica o Ingeniería

Esta escuela de pensamiento surgió en los primeros años del siglo XX, de la revolución industrial occidental. Con esos antecedentes, probablemente tenga sentido que el cambio se considerara en términos de aumentar la productividad y la eficiencia. Pero no es una escuela de pensamiento que pueda sostenerse por mucho tiempo: tan pronto como se introduce a la gente en la ecuación, ya sean empleados o clientes, esta visión comienza a parecer un poco limitada.

Escuela de Biología

Por lo tanto, en la década de 1950, los académicos comenzaron a recurrir a la biología, y en particular a las teorías evolutivas para explicar el cambio. Hablaban de adaptación, re-posicionamiento, alineación y congruencia. La teoría del cambio evolutivo, sin embargo, también tiene sus limitaciones. La evolución, después de todo, no es algo que un organismo, o de hecho una población, haga conscientemente. Lejos de ello, de hecho. Así que usar el pensamiento evolutivo como base para manejar el cambio a gran escala puede ser más difícil.

Escuela de Interpretación

En cambio, tanto los académicos como los profesionales comenzaron a pensar en términos de cambio cognitivo. La escuela interpretativa hablaba de sistemas que creaban significado. Un factor importante fue el cambio cultural. Quizás no sea coincidencia que esta escuela surgiera en la década de 1980, en un momento en el que se estaban produciendo enormes cambios políticos y culturales en todo el mundo. Esta escuela enfatizó que los procesos de cambio no ocurren rápidamente: se necesita tiempo para crear un impulso, y luego para integrar el cambio en la organización.

Escuela de la Complejidad

Hacia finales del siglo XX, el mundo comenzó a cambiar a un ritmo más rápido de lo que se había visto antes, especialmente en términos de tecnología. Los viejos métodos de gestión del cambio, que tardaban de cinco a diez años en integrar el cambio en una nueva cultura, no eran suficientes. Los académicos comenzaron a recurrir a la teoría de la complejidad para explicar el cambio. Cuando no se tiene tiempo para organizar o gestionar el cambio de manera formal, las ideas de los sistemas auto-organizados empiezan a parecer muy atractivas, con su enfoque en la conversación, la creación de conexiones entre los individuos y el empoderamiento.

Por qué ocurre el cambio

Dejando a un lado la cínica visión de que a todo el mundo le gusta dejar su marca en una organización, y la importancia de mover las sillas en la cubierta del Titanic.

Hay muchas razones por las que el cambio se vuelve esencial para una organización, a menudo ligada a su entorno, como:

  • La situación política, tal vez un nuevo gobierno, o incluso un nuevo sistema de gobierno;
  • Los aspectos económicos, por ejemplo, el estado de los mercados financieros, la facilidad para obtener financiación para la expansión de las empresas, o si una recesión significa que menos personas están gastando dinero;
  • Aspectos sociales, por ejemplo en la naturaleza de la fuerza de trabajo, ya sea que esté o no altamente educada;
  • Aspectos tecnológicos, como los cambios en la tecnología que han llevado al desarrollo de los teléfonos inteligentes.

Los cambios en cualquiera o en todas estas áreas pueden tener efectos drásticos en la rentabilidad de una empresa u organización, o incluso amenazar su existencia por completo. Las organizaciones pueden tener que cambiar drásticamente para sobrevivir.

Cambio perturbador

La mayoría de las organizaciones e individuos se encuentran en un estado constante de cambio: pequeñas adaptaciones para asegurarse de que hacen frente a las demandas cambiantes de cada día y semana. Estos cambios pasan en gran medida desapercibidos, ya que son una parte normal de la vida – representan un cambio evolutivo. Al hablar de «Comprender el cambio», estamos considerando un cambio a gran escala y perturbador.

Para un individuo, esto podría ser mudarse a una nueva ciudad para empezar un nuevo trabajo.

Para una organización, podría estar pasando de una mentalidad centrada en el producto, a desarrollar un servicio para sus clientes en torno al producto.

Dos académicos, Ansoff y McDonnell, desarrollaron un modelo a principios de los años 90 para vincular el rendimiento con la turbulencia ambiental, cubriendo los cuatro aspectos mencionados anteriormente. Creían que una organización funcionaba mejor cuando su asertividad y capacidad de respuesta se ajustaban al nivel de turbulencia en el medio ambiente.

Cinco niveles de turbulencia ambiental

  1. PredecibleSe espera que el futuro sea igual al pasado.
  2. Previsible por extrapolaciónEl futuro puede predecirse hasta cierto punto mirando los patrones del pasado
  3. Amenazas y oportunidades predeciblesEl pronóstico exacto es posible, pero mucho más difícil, ya que el entorno es más complejo
  4. Oportunidades parcialmente predeciblesEl entorno es mucho más turbulento, y el futuro es muy difícil de predecir
  5. Sorpresas impredeciblesLos acontecimientos inesperados ocurren demasiado rápido para que la organización pueda reaccionar con eficacia.

Modelos del proceso de cambio

La curva de transición

La Curva de Transición, o Curva de Cambio, fue desarrollada originalmente por Elizabeth Kubler-Ross para mostrar cómo las personas se enfrentan a una enfermedad terminal, y es una forma útil de pensar en el cambio. Muestra los niveles cambiantes de confianza, moral y eficacia dentro de una organización o individuo, a medida que se desarrolla un proceso de cambio, y muestra cómo la ignorancia o negación inicial da paso a la ira, luego a la exploración y finalmente a la aceptación.

La curva de transición o cambio

Muchas organizaciones e individuos cometen el error de ver un alto nivel de energía al principio de un proceso de cambio, y asumir que están en la curva ascendente, y por lo tanto han superado con éxito la ira. Es mucho más probable que estén en la mitad de la Fase 1, y la mayoría de las personas están activamente en la negación, o todavía en la dichosa ignorancia. El cambio toma más tiempo de lo que piensas.

El ciclo de cambio

Hay muchos otros modelos del proceso de cambio, como el «ciclo de cambio», o el modelo de ocho pasos de Kotter. Aunque hay muchas variaciones leves, la mayoría comparte un núcleo de:

  • Establecimiento de la necesidad de cambio
  • Construyendo el liderazgo para el cambio
  • Creando una visión o dirección compartida
  • Implementar el cambio necesario
  • Consolidación
  • Sostener la nueva cultura

Comprensión de la cultura organizativa

Entender la cultura, ya sea organizacional o individual, es vital para entender el cambio. Edgar Schein, experto en cambio organizacional, describió tres elementos de la cultura: artefactos, valores y creencias y supuestos básicos.

Los elementos de la cultura de Schein

Los artefactos son la evidencia física de la existencia de una organización, como personas, edificios o productos.

Los valores y creencias establecen el entendimiento hablado de lo que hace que la organización «funcione». Es probable que incluya palabras como «trabajo en equipo», «innovación» o «emprendimiento».

Las suposiciones básicas abarcan todos los elementos no expresados sobre lo que funciona para la organización, incluyendo las creencias básicas sobre por qué ha tenido éxito.

Tener la «suposición básica» equivocada puede detener un proceso de cambio en su camino.

Por ejemplo, una organización que cree fundamentalmente que es una organización de fabricación de productos es poco probable que tenga éxito en el desarrollo de cualquier aspecto de servicio hasta que no aborde su creencia básica.

Una buena forma de explorar la cultura organizativa es dibujar una «red cultural«, originalmente desarrollada por Johnson y Scholes, que mira varios aspectos de la cultura, y cómo interactúan.

En el centro de la red se encuentra el paradigma, o supuestos básicos.

Alrededor de este giro todos los elementos de la cultura:

  • Rutinas: cómo hacemos las cosas por aquí
  • Rituales y mitos: las historias que se cuentan, como quiénes son los villanos y los héroes, que muestran lo que es realmente importante para la organización.
  • Símbolos: los símbolos del poder, como logotipos, plazas de aparcamiento, batas blancas de los médicos
  • Estructuras de poder: ¿dónde está el poder en la organización, incluyendo quién puede evitar que las cosas sucedan?
  • Estructuras organizativas: la jerarquía formal e informal
  • Sistemas de control: como los sistemas de medición y recompensa

Johnson y Scholes: Red Cultural

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Conclusión

Hay muchas maneras diferentes de ver el cambio y tratar de entenderlo. Entre la información de esta página, esperamos que encuentre una o dos herramientas o teorías que le ayuden a dar sentido a los cambios que se producen en su vida u organización.

Continúa:
Implementar el cambio
Manejo de la resistencia al cambio

Ver también:
Cómo redactar un plan de gestión del cambio
Cómo ser más hábil en la comunicación del cambio
Cómo mantener la cultura de la compañía durante el aislamiento social

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