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el año 2000, un libro titulado Fish
hit
the book-stores. Era una combinación de ficción y no ficción, incorporando la ficticia Mary Jane y el muy real Mercado de Pescado de Pike Place en Seattle, Washington.
Mary Jane ha enviudado recientemente y, con dos chicos jóvenes a los que apoyar, toma una promoción a un puesto de gestión en First Guarantee Financial – dicho puesto es en el departamento de operaciones de «vertido de residuos tóxicos», que es realmente un nombre glorificado para el servicio al cliente.
El anterior gerente era un matón; los empleados son malhumorados, desmotivados e improductivos. En esta situación entra Mary Jane sin un poco de experiencia en administración. Pero, oye, ella necesita el dinero.
Las primeras semanas de Mary Jane son un «infierno viviente«, ya que intenta inyectar algo de productividad y placer en el lugar de trabajo junto con nuevos y más efectivos procedimientos y políticas para el departamento disfuncional. Nada funciona.
Un día, en su hora de almuerzo, entra en el mercado de pescado de Pike Place y observa a los empleados en un ambiente apestoso y desordenado trabajando juntos en cooperación, divirtiéndose con ellos mismos y sus clientes, y siendo obviamente productivos.
A partir de ese momento, aprende sus habilidades de gestión del gerente del mercado y las lleva de vuelta a su departamento.
Final feliz!
Mary Jane no es inusual
Si bien es un personaje de ficción, existe la afirmación de estos autores de que se pueden aprender habilidades de gestión.
La mayoría de las escuelas de negocios creen lo mismo. Han desarrollado programas enteros (MBA’s) basados en la premisa de que estas son habilidades aprendidas que provienen de un estudio de la teoría y luego de la aplicación práctica. Si no fuera así, de hecho, las escuelas de negocios no estarían llenando sus inscripciones todos los años, y los gerentes de empleo no estarían buscando ese grado en sus candidatos.
Además, casi todos los servicios de currículum vitae establecen que un título de MBA es un componente altamente comercializable de los documentos de solicitud presentados para puestos de carrera, sin importar el área de especialización o el campo de estudio de la licenciatura.
Entonces, ¿hay talentos instintivos?
La otra cara de la moneda es la cuestión de si ciertos individuos simplemente tienen un talento natural e incorporado para la gestión o no.
Un estudio de Gallup parece concluir lo siguiente:
- Hay algunas características de personalidad innatas que están presentes en los grandes gerentes, y constituyen alrededor del 10% de la actual demografía gerencial de los Estados Unidos.
- El otro 90% de los gerentes han sido elegidos de manera bastante azarosa, y probablemente se cometen errores en el 82% de las veces. Además, las empresas no dedican el tiempo necesario para preparar a los posibles directivos para los puestos a los que muy bien podrían ascender en el futuro.
Las líneas borrosas
Se ha escrito mucho sobre la diferencia entre gerentes y líderes.
En el sentido clásico:
- A los gerentes les preocupa cómo se hacen las cosas. Por lo tanto, establecen políticas y procedimientos y se aseguran de que los subordinados sean conscientes de ellos y los utilicen a medida que cumplen con sus responsabilidades en la tarea.
- Los líderes, por otro lado, se preocupan por lo que debe lograrse y por qué es así. Deben trabajar para delegar adecuadamente las responsabilidades de las tareas, para asegurarse de que todos entiendan el propósito de los proyectos, y de que haya colaboración y suficiente motivación/moral para seguir siendo productivos y centrados.
Sin embargo, en el entorno empresarial actual, más reducido, estas líneas continúan desdibujándose, y las personas tienden a ocupar puestos que implican tanto la gestión como el liderazgo.
Afortunadamente, nuestras escuelas de B han reconocido esto, y los programas sólidos tienen planes de estudio que proporcionan educación teórica y práctica y experiencia en ambas áreas. Los gerentes de contratación entienden, entonces, que cuando leen una carta de presentación que resalta tanto las habilidades de gestión como de liderazgo, esos pueden ser comentarios muy veraces.
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Tanto si los ejecutivos creen que las habilidades de gestión y liderazgo son el resultado de un talento innato (naturaleza) o de comportamientos aprendidos (crianza), el hecho es que los gerentes y líderes deben ser nutridos en sus funciones.
Y debido a que esos roles se superponen tan a menudo, aquí están los pasos que deben tomarse para nutrirlos:
- Acepte el hecho de que la gestión y la dirección es un trabajo real y que se superpone. La gran carga de trabajo que a menudo se da a estos individuos puede resultar en que nada se haga bien. Los gerentes y líderes deben tener oportunidades para desarrollar sus habilidades de organización.
- Además, deben tener tiempo para comunicar sus objetivos a sus subordinados y equipos y dar tiempo para el debate. Los gerentes y líderes no pueden obtener «propiedad» a menos que esto suceda.
- Evaluar las aptitudes de gestión y liderazgo de los ascendidos a puestos de dirección y elaborar programas de desarrollo profesional individualizados basados en esas evaluaciones. Algunas de esas aptitudes pueden estar inherentemente presentes. En ese caso, siga adelante. Los gerentes y líderes necesitan un desarrollo profesional personalizado. A continuación se presenta una lista de las aptitudes que deben ser identificadas y evaluadas:
- Planificación estratégica
- Habilidades organizativas y gestión del tiempo
- Planificación y gestión de proyectos
- Gestión de riesgos
- Procesos de toma de decisiones y resolución de problemas
- Dirigir a las personas de manera efectiva – Delegación, motivación, retroalimentación, asertividad, empatía, inteligencia emocional
- Habilidades de comunicación – Negociación, hablar, escuchar activamente, resolución de conflictos, mediación
- Gestión financiera – Establecimiento de presupuestos, gestión práctica;
- Honesta autoevaluación
Los gerentes pueden llegar a un puesto con muchas de estas habilidades, ya sean naturales o aprendidas. Cuando lo hacen, es una pérdida de tiempo de ese gerente ser sometido a un entrenamiento inicial. Sin embargo, durante el curso de su permanencia como gerentes, pueden aparecer lagunas. Los gerentes que tienen confianza están dispuestos a admitir esas lagunas y a tomar medidas para llenarlas mediante el estudio y el desarrollo autodirigidos.
La pregunta equivocada
Preguntar si las habilidades de gestión son un resultado de la naturaleza o de la crianza puede ser una pregunta «filosófica» con la que a los teóricos y académicos les encanta lidiar. La única respuesta que realmente tenemos es mixta. Sí, hay personas que nacen con rasgos de personalidad que pueden convertirlos en gerentes «naturales» de organizaciones. Sí, los gerentes pueden ser preparados, entrenados y desarrollados, si los programas de desarrollo educativo y profesional son efectivos y altamente dirigidos a las lagunas de habilidades específicas.
La pregunta que tenemos que hacernos es esta: ¿Qué están haciendo las organizaciones para desarrollar a sus gerentes? Como muestra el estudio de Gallup, las organizaciones son lamentablemente negligentes en la toma de decisiones sobre los ascensos de su personal a puestos de dirección y, de hecho, toman decisiones incorrectas hasta en un 82% de las ocasiones. Además, están haciendo muy poco para preparar a sus posibles gerentes con la capacitación avanzada que necesitan para estar preparados para asumir estos cargos. Esto habla de la falta de visión por parte de los ejecutivos de las organizaciones, y eso es ciertamente preocupante.
Prevenir los problemas de la María Juana
Mary Jane, como se ha dicho, no es un caso inusual. Se ha visto lanzada a una situación de gestión para la que no tiene ninguna formación, basada en la necesidad de la organización de tener un «cuerpo caliente» en su lugar. Al mismo tiempo, no se espera que el rendimiento del departamento mejore. La respuesta de Mary Jane fue tomar la iniciativa y encontrar el entrenamiento que necesitaba – completamente fuera de la organización, en realidad. Los gerentes que no reciban el apoyo y la capacitación adecuada de sus organizaciones tendrán que hacer lo mismo. El costo de no hacer nada no es una opción.
Sobre el autor
Sylvia Giltner es una escritora independiente para diferentes sitios de reclutamiento. Ella ayuda a la gente a escribir el currículum perfecto y a conseguir un trabajo deseable. Para encontrar más información sobre Sylvia, mira su Twitter.
Continúa:
Habilidades de pensamiento estratégico
Teoría de los rasgos de liderazgo
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