A menudo se dice que el liderazgo no es gestión. También se describe a los líderes como «hacer lo correcto» y a los gerentes como «hacer las cosas bien«.
Hay, sin embargo, otra forma de verlo.
Mucho liderazgo es lo «interesante»: crear una visión, impulsar el cambio e inspirar a otros. La gestión, sin embargo, es todo acerca de las personas: crear y construir equipos, obtener lo mejor del personal, y asegurarse de que todo funciona bien.
Puede que no tenga el perfil de liderazgo, pero los buenos gerentes pueden asegurar que la gente sea feliz en su trabajo. Ellos mantienen a las organizaciones en funcionamiento. Sin los gerentes, no habría líderes, porque todo el mundo se habría marchado hace tiempo. Por lo tanto, las habilidades de gestión son tan esenciales para las organizaciones como el liderazgo. Esta sección de trata sobre estas habilidades.
Los gerentes necesitan una amplia gama de habilidades, algunas personales, otras interpersonales. En términos generales, esto puede considerarse como las habilidades necesarias para:
Todos los gerentes necesitan administrarse a sí mismos, y al menos a otro, o no son gerentes. A medida que usted se hace mayor, necesitará dirigir a más personas, y por lo tanto necesita una mejor comprensión de los equipos y grupos. También necesitará más comprensión sobre cómo gestionar y delegar el trabajo, porque parte de su trabajo será ayudar a otros a entender y desarrollar estas habilidades.
Las habilidades de comunicación son una parte tan importante de la gestión de los demás que se han incluido como una categoría separada aquí. No podrás dirigir a nadie si no puedes comunicarte con ellos de manera efectiva.
No puedes dirigir a otros si no puedes dirigirte a ti mismo. Es un tópico, pero también es cierto.
Una de las habilidades más importantes para los gerentes, como los líderes, es desarrollar su inteligencia emocional, es decir, su capacidad para entender y manejar sus propias emociones y las de los demás. Esto no significa ser capaz de manipular a los demás, sino entender lo que está pasando en su cabeza y en la de ellos, y ser capaz de manejarlo, y ayudarles a manejarlo si es necesario.
Daniel Goleman, autor de varios libros sobre el tema, dividió la inteligencia emocional en cinco áreas principales, tres sobre las habilidades o atributos personales, y dos sobre lo que llamó «habilidades sociales».
La idea es, efectivamente, que desarrolles estas habilidades consecutivamente. No puedes, por ejemplo, regularte o motivarte hasta que no seas plenamente consciente de ti mismo y tengas confianza en ti mismo.
Para entender y dirigir a los demás, tienes que entender y ser capaz de controlarte y motivarte a ti mismo primero.
Además de mejorar su inteligencia emocional, a los nuevos gerentes se les aconsejaría echar un vistazo a nuestra página sobre Evitar errores comunes de gestión. La página cubre cinco áreas en las que los nuevos gerentes a menudo tienen dificultades:
Hay buenas razones por las que muchas personas caen en una o más de estas trampas, y esta página explica más sobre ellas y cómo los gerentes pueden evitar cometer estos errores.
Un último aspecto que a veces puede ser un problema para los nuevos directivos es la confidencialidad.
Cuando te conviertes en gerente, es probable que tengas acceso a información privilegiada. Puede, por ejemplo:
Esta información deberá mantenerse confidencial, lo que significa que no podrá compartirla con otros.
Por lo tanto, tendrás que tomar medidas para asegurarte de que puedes mantener la información en secreto, como por ejemplo, guardar bajo llave los papeles cuando dejes tu escritorio y proteger tu portátil o estación de trabajo con una contraseña.
Es su responsabilidad proteger esta información, y usted puede ser responsable si se filtra a través de algo que ha hecho o por su negligencia.
Una de las habilidades clave de los gerentes es la de dirigir a los demás, como no es de extrañar. Esto toma dos formas:
El primer paso en la gestión es reclutar a alguien para gestionar.
El reclutamiento es un proceso costoso, y las consecuencias de equivocarse pueden ser bastante severas para su equipo y organización, así que vale la pena hacerlo bien si es posible. Usar su red puede ser una manera importante de asegurarse de que tiene acceso a una gran cantidad de candidatos adecuados.
También es importante elaborar una descripción precisa del puesto de trabajo y las especificaciones de la persona. No deben ser genéricas, sino que deben reflejar el puesto y el equipo reales.
El tiempo que se dedique a considerar el proceso de contratación, y en particular dónde se anunciará y cómo se pondrá a prueba a los candidatos, será un tiempo bien empleado.
Por ejemplo, ¿sabía usted que, en promedio, las entrevistas por sí solas son sólo un poco más exitosas como herramienta de selección que clavar un alfiler en una lista de personas? Añadir un test escrito, o quizás una discusión «round robin» con el equipo, puede ser una buena manera de aumentar su conocimiento de los candidatos.
Una vez que hayas reclutado a alguien para que se una a tu equipo, vale la pena dedicar un poco de tiempo a considerar el proceso de inducción y de «incorporación». La rápida rotación de los empleados es a menudo el resultado de una mala inducción, orientación y «incorporación», y es costosa. Un proceso de inducción exitoso asegura que el nuevo recluta llegue rápidamente a entender el negocio, su trabajo y cómo encaja en él, sea capaz de hacer una fuerte contribución desde una etapa temprana y vea que se le valora.
Los directivos deben ser capaces de motivar a los demás.
Un equipo o un individuo desmotivado no se desempeñará con eficacia: puede empezar a llegar tarde y salir temprano, o incluso simplemente pasar a otro puesto de trabajo. Hay varias razones por las que las personas pueden perder la motivación, incluyendo la falta de desafío en su trabajo, estar sobrecargados y subestimados, o incluso simplemente haber hecho el trabajo durante demasiado tiempo.
Uno de los aspectos más formales de la gestión es la gestión del rendimiento.
La mayoría de las organizaciones tienen algún tipo de proceso de evaluación formal, que comienza con la elaboración de metas y objetivos, e incluye sesiones formales de revisión y discusión a intervalos regulares. Muchas también tienen un informe anual de los progresos realizados en relación con los objetivos, que también puede estar vinculado a los aumentos de sueldo.
Como gerente, usted será responsable de llevar a cabo este proceso con cada uno de sus empleados. Sin embargo, la importancia de la gestión de la actuación profesional va mucho más allá de lo que se requiere para completar una revisión periódica. Es probable que sea la principal oportunidad para que su personal discuta su desarrollo de manera formal, y por lo tanto puede ser muy importante para la organización, especialmente cuando la mayoría de la gente no espera tener un «trabajo para toda la vida».
Por supuesto, las evaluaciones anuales no son el único momento en el que se debe discutir el rendimiento. La retroalimentación regular y efectiva es vital para asegurar que los miembros de su equipo sean capaces de mejorar su trabajo. Aprender a dar una retroalimentación que será escuchada y sobre la que se actuará es una habilidad clave para los gerentes.
Lamentablemente, también habrá ocasiones en las que se tendrá que hacer frente a un rendimiento deficiente o a un mal comportamiento. Es importante para la organización que lo haga con prontitud y eficacia. También es importante que el individuo tenga la oportunidad de mejorar.
Uno de los errores de gestión más comunes es no delegar el trabajo de manera efectiva. Nuestra página sobre habilidades de delegación explica que esto puede ser el resultado de un malentendido sobre el nivel de delegación y/o control requerido. Vale la pena considerar esto antes de delegar el trabajo para asegurarse de que está claro sobre las acciones requeridas.
Los equipos son, o deberían ser, mucho mayores que la suma de sus partes. Si haces bien a los equipos, pueden lograr mucho más juntos que como individuos. Sin embargo, si te equivocas, entonces pueden surgir todo tipo de conductas grupales disfuncionales, e incluso conflictos.
Equipos y grupos sobre
contiene mucha información sobre el trabajo en equipo y en grupo, incluida la comprensión de la dinámica de grupo, la diferencia entre equipos y grupos, y la forma de manejar comportamientos de grupo difíciles.
Para obtener más información, recomendamos comenzar con nuestra página sobre Equipos, Grupos y Reuniones, y seguir a partir de ahí.
También pueden resultar útiles nuestras páginas sobre Resolución de conflictos y mediación.
Nuestros eBooks: An Introduction to Communication Skills, Advanced Communication Skills, and Conflict Resolution and Mediation, parte de la guía Skills You Need Guide to Interpersonal Skills también contiene más información sobre estas áreas.
Para apoyar el trabajo diario de dirigir un equipo y gestionar los flujos de trabajo, nuestra página sobre la supervisión del trabajo proporciona algunas ideas útiles.
La capacidad de comunicación es particularmente importante para los directivos, que deben ser capaces de transmitir mensajes a los demás sin ambigüedades y escuchar la información de su equipo y de los demás, así como estar atentos a la comunicación no verbal.
Aunque estas habilidades son más genéricas que muchas de las otras mencionadas en esta página, son tan importantes que vale la pena mencionarlas por separado.
Por supuesto, hay otras habilidades que los administradores encontrarán útiles, como la toma de decisiones y la resolución de problemas. Sin embargo, éstas no son específicas de la gestión, por lo que no se han tratado en esta página, que se centra en las habilidades necesarias para gestionar a otros, tanto individualmente como en equipo.