Parte de: Gestión del cambioLiderar
o gestionar un proceso de cambio organizacional puede ser una perspectiva desalentadora. Después de todo, el fracaso es tan público y tan obvio.
Con cierta comprensión de los modelos útiles de cambio, y algunas buenas herramientas y técnicas analíticas, junto con fuertes habilidades de la gente, usted debería estar bien encaminado para dirigir un proceso de cambio hacia una conclusión exitosa.
Sólo recuerda que el cambio lleva tiempo. En un proceso de cambio a gran escala, las organizaciones a menudo acuerdan que los cambios tomarán de dos a tres años. En realidad, integrarlos en la cultura de la organización puede llevar a veces mucho más tiempo.
Agente de cambio
El término «agente de cambio» se utiliza a menudo para alguien que es responsable de hacer que el cambio ocurra.
Un agente de cambio suele ser alguien de fuera del área organizativa inmediata afectada por el cambio, a menudo un consultor externo, que por lo tanto se considera neutral y que está allí para gestionar o facilitar el proceso, o para proporcionar conocimientos analíticos para hacer que el proceso se produzca.
Por qué fracasan los esfuerzos de cambio
Una muy buena manera de ver cómo hacer que el cambio ocurra con éxito es mirar los cambios no exitosos y ver qué fue lo que falló.
John Kotter, una autoridad en la gestión de cambios, observó un gran número de cambios no exitosos y llegó a una lista de ocho razones por las que el cambio había fallado.
Las ocho razones de Kotter para el cambio fallido son:
- No se ha logrado establecer un sentido de urgencia lo suficientemente fuerte. La gente tiene que creer que el cambio es genuinamente necesario, de lo contrario el proceso de cambio será demasiado doloroso como para molestarse.
- No crear una coalición de orientación lo suficientemente poderosa, para que tenga el peso de impulsar el cambio contra la resistencia de otros.
- Carecer de una visión, de modo que los esfuerzos de cambio se fragmenten mientras los individuos crean su propia visión, o simplemente la abandonan porque no saben hacia dónde van.
- La comunicación insuficiente de la visión, a menudo por un factor de diez o más. Kotter vio que no importaba cuanto los ejecutivos creyeran que le habían dicho a todo el mundo lo que estaba pasando, la mayoría de la gente todavía no lo sabía.
- No eliminar los obstáculos a la nueva visión. Estos pueden ser tan grandes como las estructuras organizativas que socavan los cambios en la forma en que funciona, o tan pequeños como una persona que está operando de una manera que socava la nueva visión. Pero sin eliminar los obstáculos, el cambio se detendrá.
- No planear sistemáticamente y crear victorias a corto plazo. Todo el mundo necesita ver algún éxito desde el principio. Si no lo hacen, se desanimarán y abandonarán el proceso de cambio.
- Declarar la victoria demasiado pronto, lo que permite que todos se relajen. Los líderes de cambios realmente exitosos usan las victorias a corto plazo para llevar a la organización hacia cambios más grandes y difíciles.
- No construir los cambios en la cultura de la organización, hasta que se conviertan en parte de «la forma en que hacemos las cosas por aquí». Hasta que esta etapa se logre, el cambio no se «pegará».
Estos ocho aspectos resultaron en el proceso de cambio de Kotter de ocho pasos en las organizaciones, que es básicamente los errores invertidos a lo positivo. Aunque hay muchos otros modelos de cambio, y vea nuestra página sobre Comprensión del Cambio para más información, la mayoría son similares a este proceso.
Advertencia!
En cualquier proceso de cambio, y de hecho en cualquier organización, hay aspectos que son visibles, y «sobre la mesa», tales como planes, estructuras y acuerdos escritos.
También hay muchos otros aspectos «bajo la mesa», también conocidos como agendas ocultas. Estos incluyen la política de la oficina, la inseguridad, la resistencia al cambio, la cultura organizacional y los asuntos de la gente.
Estos aspectos ocultos suelen ser mucho más grandes que los aspectos sobre la mesa y, si no se identifican y abordan, a menudo descarrilarán el proceso de cambio.
Habilidades y técnicas para hacer realidad el cambio
Probablemente está claro que hay una serie de habilidades, herramientas y técnicas útiles que le ayudarán a avanzar a través de los ocho pasos del cambio.
Para desarrollar una comprensión de la situación, es necesario desarrollar fuertes habilidades analíticas. Se trata en gran medida de aplicar las herramientas adecuadas para el contexto. Hay dos áreas principales para el análisis del cambio: el entorno externo y el entorno interno de la organización.
El entorno externo es a menudo un importante impulsor del cambio, y hay dos herramientas principales utilizadas para el análisis ambiental: PESTLE, y las Cinco Fuerzas de Porter. Éstas permiten una mirada estructurada a los elementos del entorno que afectan a la organización, de modo que queda claro dónde deben centrarse los esfuerzos de cambio.
El análisis PESTLE se centra en los aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales (o regulatorios) y ambientales del entorno exterior.
Vea nuestra página sobre el análisis PESTLE para más detalles.
Las cinco fuerzas de Porter
Las Cinco Fuerzas de Porter examina las fuerzas que dan forma a la competencia en la industria.
Lo importante aquí es que se tomen el tiempo para hacer su investigación y reunir toda la información que necesiten.
Cuando se mira el entorno interno, probablemente el aspecto más crucial es la cultura de la organización. Una herramienta útil para ello es la red cultural, que se expone con más detalle en nuestra página sobre la comprensión del cambio.
En este caso, le será útil hacer muchas preguntas y escuchar atentamente las respuestas, tomando también nota de la comunicación no verbal.
Vea nuestras páginas: Habilidades de interrogación, comunicación no verbal y habilidades de escucha para más información.
Más recientemente, el pensamiento de sistemas complejos ha llevado al desarrollo de herramientas como las imágenes ricas. Las imágenes ricas se basan en técnicas antiguas como la lluvia de ideas, y significan dibujar una imagen de cómo ves la organización o la situación. Puedes incluir palabras, símbolos, garabatos, colores y demás. Suena sencillo, pero el dibujo aprovecha el lado derecho del cerebro, el lado más creativo, en lugar del lado izquierdo lógico, por lo que aporta una perspectiva diferente a tu pensamiento. Llámalo garabatear si quieres, pero a menudo puede ser una forma útil de ver las cosas de forma diferente.
Los buenos líderes del cambio tienen fuertes habilidades de comunicación e inteligencia emocional, así como habilidades de facilitación. También necesitan ser capaces de motivar a otros en los buenos y malos momentos, vea nuestra página sobre Habilidades de Motivación para más.
Al igual que la gestión de proyectos y de riesgos, la gestión del cambio no es algo que puedas hacer por tu cuenta. Ser capaz de facilitar las conversaciones tanto a gran como a pequeña escala es una habilidad esencial.
Puede que deseen experimentar con técnicas como el «World Café» y el «Espacio Abierto».
Se basan en gran medida en la teoría de la complejidad y la idea de los sistemas auto-organizados. La idea de los sistemas auto-organizados puede ser un poco aterradora, pero vale la pena echarle un vistazo. Se basa en el principio de que, dejados a sí mismos, la mayoría de los sistemas naturales se organizan eventualmente.
Si eso es ir demasiado lejos para ti, piensa en lugar de la forma en que la mayoría de las conversaciones realmente importantes en un día o evento fuera de casa parecen ocurrir en las pausas para el café. El papel del facilitador es proporcionar el espacio, establecer las pocas reglas, y luego permitir que las conversaciones se desarrollen. Los participantes asumen la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
Estas técnicas son muy fuertes en los casos en que es necesario desarrollar una visión clara del cambio, porque permiten construir una visión de abajo hacia arriba. También son útiles en el momento en que se ha producido algún cambio, pero se necesita más, para encontrar formas de impulsar el cambio y aprovechar el impulso.
Y los principios pueden utilizarse para fomentar las conversaciones de forma más general: quien esté manteniendo la conversación es la persona adecuada, siempre que ocurra es el momento adecuado, ¡y no sirve de nada desear que alguien más esté allí!
Al planificar el cambio, puede ser útil consultar nuestras páginas sobre Pensamiento Estratégico, Planificación de Acciones y Planificación de Proyectos.
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Y finalmente…
Recuerde, los pequeños pasos y las victorias rápidas son mucho más fáciles de comprender y aceptar para las personas que los grandes cambios y no la alegría. Y el cambio lleva tiempo. Saltarse pasos sólo resultará en retrasos o incluso en la detención de su proceso de cambio más tarde.
Continúa:
Comprender el cambio
Creando una visión convincente
Ver también:
Manejo de la resistencia al cambio
Habilidades de facilitación
Habilidades de mediación
Análisis SWOT